如何创造价值？当我们说一个人、一个团队或一家公司创造了价值时，通常意味着他们做到了超出要求或期望的事情。例如，想象一下你的经理要求你寻找三家能够提供所需服务的供应商。你提供了一个包含三家供应商的名单，列出了各自的优缺点，并提出了一个潜在的解决方案，即在公司内部自行解决这项服务。
又或者，一位潜在客户来找你，希望获得现成的反馈培训服务，而你的公司确实可以提供。然而，在与他们的领导进行几次沟通后，你发现他们的问题并不在于员工不擅长给予反馈，而在于不愿意这么做。于是，你提议与他们合作，设计一系列干预措施，旨在激励员工并让反馈成为常态。
这两个例子都说明了创造价值不仅仅在于解决问题，而在于解决正确的问题，以出人意料的方式实现更好的结果。而这类解决方案并非来自我们日常的思维方式，而是来自专家思维、批判性思维、战略思维和系统思维。这些技能一直以来都在各级领导者必备技能清单上，以应对未来的挑战。
如果你是一位希望公司为客户创造价值的领导者，或者是一位希望团队能够创造价值的管理者，你需要帮助团队成员培养这些技能。然而，对于许多领导者和管理者来说，问题在于，当我们使用“专家思维”“批判性思维”“战略思维”或“系统思维”这些术语时，我们往往不知道何时应用它们，甚至不清楚如何定义它们。
如果我们每次听到有人说“某某真的需要学会批判性思维”，而他们真正想表达的是某某似乎根本没在思考，我们就能得到一点钱的话，那么我们早就富得流油了。专家思维、批判性思维、战略思维和系统思维并不是“优秀思维”的同义词。它们各自具有独特的特点，旨在应对特定类型的挑战，只在某些条件下适用，并且有着截然不同的目标。要有效教导人们磨练这些技能，必须从理解它们之间的差异开始。
同样重要的是要认识到，思维技能不太可能自然发展，因为这些思维方式大多并非与生俱来。我们必须有意识地去运用它们。换句话说，这些思维方式并不是我们大脑的本能反应。当然，我们也不必自欺欺人：大多数时候，我们的大脑确实处于“自动驾驶”状态，但这本身并不一定是坏事。
在这里，我们将深入探讨这四种不同的思维方式，包括它们的含义、何时使用它们，以及一些关于如何将人工智能工具作为思维伙伴的建议。
1.专家思维
专家思维植根于特定领域的深厚知识。这种专业知识是通过多年的经验、培训和持续实践发展而来的。我们在日常工作中常常不自觉地运用专家思维。专家能够识别模式并养成精细的习惯，依靠启发式方法和假设，从而达到新手所缺乏的速度和准确性。在使用人工智能时，专家能够迅速区分事实与虚构，而新手可能只会看表面就接受输出结果。
新手往往更肤浅地观察情况，不知道自己究竟应该关注什么。他们花费大量精力去做专家轻而易举就能完成的事情，而且效果还远不如专家。他们错误地应用规则，而专家则创造规则。大多数公司擅长将新手培养成专家，“专家思维”是他们每天为客户提供服务的核心。很多时候，当我们说希望员工更具批判性思维时，我们真正想要的是他们更多地运用专家思维。我们也常常忘记，在一个领域成为专家并不意味着在另一个领域也是专家，这就是专家思维的局限所在。
何时使用专家思维：
• 当某一情况需要基于一套明确规则做出快速、自动的反应时。
• 当以往的经验和知识可以提供明确解决方案时。
为了说明不同思维方式之间的差异，我们将重新构想“电梯悖论”。
场景：你是写字楼的业主，收到了大量关于电梯的投诉。租户声称电梯老旧、缓慢且不可靠，并且威胁说如果问题得不到解决，他们就要终止租约。
专家思维者如何解决电梯问题：
由于你不是电梯专家，你会请一位电梯技术人员来诊断问题并建议维修或更换。这种方法几乎肯定成本高昂，并且在检查和维修期间会带来更多不便，但它至少能在一定程度上解决租户的担忧。
我们每天依赖专家思维来解决问题，大多数时候，这种思维方式已经足够。不幸的是，有时问题似乎无法彻底解决，或者即使对专家来说，解决方案也不明显。这正是我们需要有意识地运用批判性思维的时候。
2.批判性思维
批判性思维要求我们暂时中断专家思维的惯性推理过程。它意味着要停下来，首先梳理并质疑那些支撑专家结论的基础假设。在进行批判性思维时，我们会审视手头信息的质量：这些信息是否是最新的？是否准确无误？是否全面完整，还是我们遗漏了某些关键内容？为此，我们会积极寻找并考虑多种不同的观点，尤其是那些与我们自身观点截然相反的视角。批判性思维的核心在于追问“为什么”，而不是盲目接受那些长期被视为真理的观点。
一个最著名的批判性思维技巧是，质疑我们是否从一开始就问错了问题。这种被称为“重新定义问题”的技巧，对于提出更具创新性的解决方案特别有用。例如，城市规划者如果想减少交通拥堵，最初可能会想到增加更多道路或车道，但如果问一个不同的问题——“我们如何减少道路上的车辆数量？”——突然之间，鼓励公共交通和远程工作的解决方案就会变得更加突出。通过重新定义问题，许多之前被忽视的解决方案可能会浮现出来。
人工智能工具可以帮助我们梳理假设、获得新视角，甚至重新定义问题。以下是一些示例提示：
• 我对这个问题持有哪些假设？
• 从另一个人的角度来看，这个问题是什么？
• 在采取这个解决方案之前，我需要哪些信息？
批判性思维可能会面临一些挑战。例如，对于人工智能，常见的建议是让用户对人工智能的输出进行批判性思考。但在你并不擅长的领域进行批判性思考是困难的。虽然可以应用批判性思维原则来质疑人工智能输出的有效性，但知道该问哪些问题以及哪些答案是合适的，仍然需要专家的判断。
当然，停下来收集、质疑和验证信息会减慢工作进度，并可能抵消人工智能本应带来的节省时间的好处。对于领导层而言，挑战现有的认知和做事方式，或者重新定义问题，可能看起来像是颠覆性行为，或者至少会打断项目的推进势头。尽管批判性思维存在这些潜在的“减速”效应，我们依然极力推崇它。因为它能够引导我们将注意力聚焦到真正关键的问题上，从而在长期内节省时间和资源，即便在实施过程中，这种效果可能并不总是立竿见影。
何时使用批判性思维：
• 当专家们对解决方案意见不一时。
• 当传统方法无法解决问题时。
• 当问题的症状反复出现时。
批判性思维者如何解决电梯问题：
很容易假设问题是电梯太慢——毕竟，这是租户告诉你的。批判性思维可能会让你质疑这一假设。租户为什么说电梯太慢？是因为太多人同时使用电梯吗？如果是这样，可能需要协调租户使用电梯的时间。或者是因为等待电梯很烦人？如果是这样，那么在大厅里设置一些分散注意力的东西，比如镜子、音乐或电视，可能会让等待时间感觉更短。通过这些方式重新定义问题，可能会让你想到其他更有效、成本更低的可能性，而这些你可能之前从未考虑过。
无论是批判性思维还是专家思维，通常都始于一个需要解决的具体问题，但它们都不擅长帮助你思考未来，超越现状去探索可能性。为此，你需要具备战略思维。
3.战略思维
战略思维涉及从长期、宏观的角度看待问题。它要求我们超越当前的情况，突破我们现有的知识和做事方式的限制。人们常常将战略思维与分析性、严谨性或执行性思维混淆。如果有什么区别的话，战略思维的决定性特征在于想象力的运用——敢于提出“可能会怎样？”或“如果……会怎样？”这样的问题。
为了帮助你提出这些问题，在没有思维伙伴的情况下，人工智能工具可以支持你的探索。尝试使用不同的提示来深入了解可能性。以下是一些示例提示：
• 对大楼电梯服务进行重大投资的SWOT分析。
• 研究新建筑在垂直运输方面的当前趋势。
• 提供纽约市曼哈顿中心现代化基础设施需求增长的预测，并进行数据可视化，重点关注电梯领域。
何时使用战略思维：
• 当做出具有长期影响的重大决策时，这些决策将塑造或限制你的未来。
• 当思考你的团队或公司的未来时。
• 当试图预测市场力量和客户需求可能如何变化时。
战略思维者如何解决电梯问题：
当然，你可以让电梯运行得更好一些，也许让等待时间变得不那么烦人。但最终，你可能会怀疑这些改进措施并不够好，并准备去想象一些更好的方案：一些能让你的建筑对新型租户更具吸引力的东西，从而让你能够收取更高的租金。你可以咨询建筑公司，研究建筑蓝图，或者聘请工程师讨论分区规划，并共同探讨可行方案。
战略思维为组织创新提供了机会。运用战略想象力，问“如果……会怎样？”可以让组织超越现状，塑造环境，而不是被动地适应和反应。以我们的电梯例子来说，从传统办公空间转向吸引尚未开发的新型租户可能是一种冒险，因为你可能会失去稳定的收入流。在迈出这一步之前，用系统思维——我们的第四种思维方式——来推演可能的结果，是一种有效的方法。
4.系统思维
系统思维是看到事物相互关联的能力。它涉及理解系统中不同部分之间的相互作用，以及系统中一个部分的变化如何影响其他部分。系统思维要求了解相互依赖关系，并能够同时且整体地看待系统的所有元素——这对人类大脑来说绝非易事。这也是为什么系统思维如此依赖有效的可视化方法——比如使用二维白板或三维乐高积木——来帮助我们的大脑在工作记忆的限制下，同时处理一个系统中许多潜在的复杂部分。
人工智能工具能够填补空白，并识别系统内外不明显的影响因素，从而提供帮助。示例提示包括：
• 租户和电梯（系统的一部分）是如何相互作用的？
• 我的系统模型中还缺少哪些内部或外部影响因素？
• 这个系统中正在出现哪些模式？
何时使用系统思维：
• 当你需要理解一个包含相互关联元素的复杂情境时；
• 当你想识别系统内的模式和关系时；
• 当你需要设计或考虑“涌现性”（Emergence）——即系统整体表现出的特性，这些特性并非来自系统的任何单一组成部分，而是由各部分相互作用产生的整体效果。例如，金融市场的价格泡沫和交通拥堵是系统层面的特性，而非个别交易者或司机单独产生的。
系统思维者如何解决电梯问题：
在花费资金进行昂贵的维修之前，你可以思考整个建筑生态系统。有哪些类型的租户，他们位于哪些楼层，以及他们是如何使用电梯的？了解这些信息可能会帮助你判断是否需要为乘客或货物设置第二个电梯组。当然，电梯并不是唯一的上楼方式：楼梯呢？你的租户是否也在使用它们，如果没有，为什么？
此外，系统思维要求你提升思考层次，考虑所有影响建筑入住率的因素。对司机征收新的拥堵费，会给你大楼所在的市中心地段带来哪些影响？附近新建的多层停车场，又将产生怎样的作用？你所在区域的商业空间供应，是会增加，还是变得愈发稀缺？
这些宝贵的思维方式是现代领导力的必备工具，每一种都可以也应该在每个组织中进行传授。了解每种思维方式的用途以及何时使用它们，为领导者提供了一种通用语言，以及在正确的时间选择正确的工具来应对正确的问题。虽然你一次只能使用一种工具，但这并不妨碍你用每种思维方式去思考一个问题、计划、挑战或机会。通过让专家提出他们的见解，再借助批判性思维去质疑假设，将经过验证的信息纳入系统思维的框架，最后通过“如果……会怎样？”这样的提问来激发你的战略想象力，你就能获得最全面的视野。
需要指出的是，每种思维方式最好是在团队中进行，而不是个人单独完成。有了他人的参与，从不同角度提供观点，共同提出更优质的问题，任何思维都会变得更全面、更准确、更具创新性。
关键词：思维
海蒂·格兰特（Heidi Grant）、肖恩·麦肯（Shawn McCann）| 文
海蒂·格兰特是一位研究动机科学的社会心理学家，她专注于研究、写作和演讲。她的著作包括《如何让别人帮助你》《成功人士的九种不同做法》以及《没人理解你，那该怎么办》。她是安永美国学习研发总监。肖恩·麦肯是安永美国行为科学与洞察团队的高级研究员，同时也是英国坎布里亚大学职业军事教育学教授。
